2014年12月7日，中国东方航空公司高调宣布成立东方航空电子商务有限公司，一时引起民航业、电子商务行业内外的广泛关注。

按照东方航空公司高层的说法，东航于2011年明确了由“传统航空承运人”向“现代航空服务集成商”转型的发展战略。东方航空电子商务有限公司的组建及成立，是东航转型发展、谋求创新突破的重要举措。

电商行业的一些业内人士也获邀出席了该公司的成立仪式。他们都纷纷感叹“电商行业中的又一支国家队来了”。

中国的几大航空公司中，每家航空公司都坐享每年近1亿人次的旅客流量、拥有2000万以上的实名会员，这是促进航空公司试图发展电子商务的原因。成立电子商务公司的目标是以互联网思维来经营这一大规模的客户群，从这一客户群上掘金。按照东航的思路，东航电商成立之后，将引入更多合作伙伴，积极打造出行集成产品，推动资源共享、大数据融合、积分互享共通、线上线下整合、流量引入等方面的深度合作，以最终实现“一张机票”以外的价值集成、客户集成和资源集成。

这一思路确实看上去很美。然而东航成立的这家电子商务公司能否走远?前景如何?很多业内外人士对此都有存疑。

业外看来，由于体制和机制的桎梏，“国家队”在电子商务领域往往难以发挥，很多时候将会落得高调开张、低调关门的结局。电子商务的成功，除了商业模式，关键还在于互联网行业的人才。但在目前东方航空这家大型传统国企的影子下，东航电商公司很难吸引到行业的高端人才。

民航业内的人士则看得更明白：东方航空公司之所以走出这一步，其实是不得已而为之。现在东航这架大飞机飞了几十年已经很难自我转型，东航高层不得已另外造一架轻便飞机来试图撬动公司转型。

但是东航电商在独立运作中会发现与原母公司的业务有千丝万缕的联系，例如机票的直销业务是否由电商公司来做?常旅客计划是否由电商公司来运营?呼叫中心是否由电商公司来运营?这三个问题正是电子商务公司的三个核心问题：产品、会员和服务。而一旦这三项业务切割给电商公司，航空公司的原有营销板块将会出现混乱的局面，甚至内部出现电商公司与原营销部门争抢客户资源、打价格战的情况，将为航空公司的经营带来极大的风险。

按照东方航空公司的说法，为了规避上述风险，电子商务公司仅经营“一张机票以外的价值集成、客户集成和资源集成”。然而，对于航空公司旗下的电子商务公司来说，没有充分的产品制定权、旅客接触点管理权，相当于也就没有了生产和交付能力，这样的企业走起来会非常艰难。

不过，尽管困难重重，仍然还是要为中国东方航空公司这一举措喝彩加油。也许积重难返的大型国企改革转型也只有通过这样的新兴商业模式来撬动了。