1、初建团队时要求偏低，实际工作中会逐渐淘汰。

当时我们公司是从安徽芜湖平移到杭州的，当时我们从芜湖带来了几个我们认为不错的员工以他们为骨干力量,基本都是85的，90后为主，也给予了提薪和一些期权的奖励，当时我们认为他们应该是我们的核心力量，并且非常稳定，但结果发现一个好的员工不一定是一个好的合伙人，当我们以一个合伙人的要求来要求他们无条件加班，高效推进工作，自己招聘各部门的员工等等。他们的能力和心理承受能力并没有达到这个程度，有时候拨苗助长是一件很可怕的事情，在过来的一个月左右的时间，我们发现他们的工作效率下降，自己部门的人员招聘也不力，也非常不适应杭州这个城市新环境，所以当时他们集体提了离职，当时我和我们的联创也是受到了很大的打击，也做出了一些努力让他们留下来，但结果发现并没有效果，所有我们做了一件事情，迅速招到一个本土的HR，让她迅速以招人祢补现在人员的空缺。这个时候我们碰到了第二个问题。

2、因为害怕人员流失而不敢高标准，严要求，同时招聘大量本土员工。

在这个过程当中我们总结了以前团队离职的原因，觉得一是因为我们的要求太高，导致员工无法承受所以离职；二是因为我们带来的都是外地人无法适应杭州本土的环境所导致的，因此我们做了一个决定，大量招聘本土员工同时做了很多人文关怀，甚至降低了标准，也让员工们能准时上下班，但我们发现本土员工过多造成他们本身平时关关节节的事情特别多，也容易形成小圈子，我们降低标准并没有让员工觉得放松反而让他们要求的更多，同时觉得公司没有希望，导致公司人浮于事，工作效率低下，所有的工作推进除了自己做都不太如人意。我们觉得这样下去不行，所有我们做了一个决定引入我人力资源合伙人或者有人力资源管理能力的合伙人。当我们找到这个合伙人之后，我们碰到了第三个问题。

3、清人，迅速清理在团队中不合适的人

当我们有人力资源管理能力的合伙人来了以后毫不留情提出了一个问题，他认为公司的大部分人是没有梦想，不能高效工作，所有他提出要破而后立，将这部分人全部清掉。当时，听到这个建议我们是非常挣扎的。因为一，我一直对员工的承诺是不抛弃，不放弃；二，情感上做为一个女性创始人也非常难接受；三，当时我认为这些员工并没有做什么明面上错误的事情。但当时我们新的合伙人告诉我，公司不是慈善机构，公司需要高效执行，如果员工们做不到就是不合适的，我们仔细思考了他说的话，决定克服心理障碍清人，当时我们清掉公司将近80%的员工，并迅速补充了缺失的员工。我们进入了第四个阶段。

4、快速招人，选种，淘汰，留下有梦想且价值观相同的人

在公司清掉80%的不合适员工后，我们迅速加大招人力度，迅速补充缺失岗位，这个时候我们选人不再像以前那样，而是更多的在意员工的职业规划，梦想，和其本身的发展方向，这个阶段我们招进来大量的有梦想，价值观相同的基层骨干员工，不断去跟这些员工深入商业模式讲解，植入梦想和价值观，这些骨干至今仍起到了关键性稳定作用。